In vielen Unternehmen wirkt die Rolle der strategischen CISO wie eine Dauerprüfung: Während der Einstellungsprozess vor allem auf Technik, Security-Erfahrung und Führung schaut, beurteilt der Vorstand in der Budgetphase fast alles anders. Dann zählen Begriffe wie Kosten, Wachstum, Kundenvertrauen und der Schutz der Marke. Für Security-Verantwortliche entsteht dadurch schnell ein spürbarer Spagat: Die eigene Sprache ist Risiken und Kontrollen, die des Boards sind Business-Outcome und Planung.
Doch das Problem ist weniger die Arbeit selbst als die Art, wie sie beschrieben und gemessen wird. Wenn Sicherheit wie „Versicherung gegen das Schlimmste“ wirkt, wird sie im Alltag als Bremse wahrgenommen. Genau hier kann eine strategische CISO ansetzen und Security so ausrichten, dass sie Deals unterstützt und messbar zu den Zielen des Unternehmens beiträgt.
Recruiting versus Vorstand: Zwei unterschiedliche Bewertungsbrillen
Der Weg in die CISO-Rolle beginnt häufig technisch oder über Risiko- und Compliance-Themen. In Interviews zählt, was Security-Teams fachlich leisten können: Tiefe in Technologien, Erfahrung im Security-Betrieb und die Fähigkeit, Security-Führung zu übernehmen. Das ist auch sinnvoll, denn Sicherheit braucht Kompetenz.
Spätestens wenn Budgetgespräche anstehen, ändert sich jedoch der Maßstab. Der Vorstand fragt weniger nach der Zahl abgearbeiteter Vorfälle oder dem aktuellen Alert-Status. Stattdessen steht im Mittelpunkt: Wie stärken Sie das Unternehmen?, wie helfen Sie beim Wachstum? und was passiert, wenn etwas schiefgeht – nicht im Sinne von Alarmen, sondern im Sinne von Wiederherstellung, Sicherheit als Teil der Geschäftsfähigkeit und Planbarkeit.
Wer hier nur im Sicherheitsvokabular antwortet, wird als wichtig erkannt, aber selten als strategischer Partner. Der Grund: Der Nutzen muss in die Business-Sprache übersetzt werden.
Warum Security in der Kaufentscheidung zum Schlüssel wird
Security ist längst nicht mehr nur ein internes Thema. Sie beeinflusst aktiv, ob Kunden einen Anbieter überhaupt in Betracht ziehen. In einer Umfrage von McKinsey, die sich auf Ende 2025/Anfang 2026 bezieht, wurde Datenschutz und Compliance von über der Hälfte der befragten Unternehmens-IT-Entscheider als wichtigstes Kundenanliegen genannt. Zudem zeigen die Ergebnisse: Anbieter, die bei Security und Compliance nicht überzeugen, werden zunehmend unabhängig von Preis oder Features aus dem Auswahlprozess ausgeschlossen.
Für eine strategische CISO bedeutet das: Vertrauen entscheidet nicht nur über „Goodwill“, sondern über echte Verhandlungsresultate. Security ist damit Teil des Verkaufsprozesses – oft bevor die eigentliche Technologieentscheidung fällt.
Vom Gatekeeper zum Enablement: Security darf Deals nicht blockieren
Viele Organisationen behandeln Security immer noch wie eine Fachabteilung, die Prozesse verlangsamt. Typisch ist eine Prüfung, die erst beginnt, wenn der Rest des Unternehmens längst intern „Ja“ gesagt hat. Dann kommt Security als letzter Schritt dazu – und muss im Nachhinein erklären, warum gewisse Anforderungen erfüllt sind.
Die bessere Sicht: Security sollte so in den Vertrieb eingebunden sein, dass sie Verhandlungen beschleunigt statt verzögert. In der Praxis kann eine strategische CISO dafür konkret sorgen, indem sie beispielsweise Gespräche auf Kundenseite mit vorbereitet, bei Sales-Calls präsent ist und schnell verfügbare Nachweise bereitstellt.
Ein Beispiel aus der Praxis: Ein CISO beschreibt, dass er an Sales Calls teilnimmt und „Speed-Dial“-Zugriff auf den CRO pflegt. Dazu gehört auch der Aufbau einer Evidence-Bibliothek, die Security-Reviews von Wochen auf Antworten am selben Tag verkürzt. In einem Fall blieb ein potenzieller Kunde erst nach direktem Austausch mit der Security-Führung zur Unterschrift bereit – und genau dieses Gespräch führte zur Vertragsentscheidung.
Solche Mechanismen sind kein Luxus. Sie sind eine Übersetzung von Security in Geschwindigkeit, Klarheit und Entscheidbarkeit.
Warum „einmal im Jahr sauber“ nicht reicht
Der Kern der Misere liegt häufig im Design der Security-Programme. Historisch wurde Erfolg oft daran gemessen, dass „nichts Schlimmes passiert“ oder dass Audits bestehen. Das ist jedoch eine unmögliche Messlatte: Man kann nicht beweisen, dass niemals etwas passiert. Dadurch wirkt Security wie eine Versicherung gegen Zwischenfälle – und nicht wie ein Produktivitäts- oder Wachstumsfaktor.
Hinzu kommt die steigende Last durch Compliance. Laut einer globalen Compliance-Umfrage von PwC gaben 72% der befragten Führungskräfte an, dass die wachsende Komplexität der Compliance in den letzten drei Jahren die Profitabilität beeinträchtigt habe. Jedes neue Regelwerk und jede umfangreichere Befragung bedeutet zusätzlichen Aufwand – oft ohne klar erkennbaren Mehrwert.
So entstehen Routinen: Teams sammeln jährlich Nachweise, beantworten dieselben Fragen in leicht veränderten Formaten und gehen dann wieder zum Tagesgeschäft über. Genau hier wird „Sicherheit auf Papier“ zur Schwachstelle: Ein bestandenes Audit sagt vor allem aus, dass ein Kontrollmechanismus am Prüfungstag funktionierte.
Wenn ein Security-Team eines Kunden nun wissen will, ob diese Kontrolle aktuell zuverlässig läuft, bleibt vielen Anbietern nur „wir glauben, dass es so ist“. Diese Unsicherheit führt zu Verzögerungen im Deal-Prozess, weil alle warten müssen, bis eine belastbare Bestätigung vorliegt. Und das kann sich durch den gesamten Sales-Funnel ziehen.
So wird Sicherheit zu einem messbaren Wachstumstreiber
Eine strategische CISO ändert nicht zwingend die Security-Arbeit selbst. Sie ändert die Ausrichtung auf das, was der Vorstand wirklich verfolgt. Das heißt: Security-Kapazitäten werden auf Business-Outcomes gemappt, die der CFO und das Management ohnehin planen, tracken und priorisieren.
Ein hilfreiches Denkmodell: Wenn der Vorstand beispielsweise 50% Wachstum für das nächste Jahr anstrebt, kann Security daran über mehrere konkrete Zusagen beitragen. Statt „Wir erfüllen Compliance“ lautet die Frage: Welche messbaren Ergebnisse braucht das Wachstum?
Daraus können sich zum Beispiel drei typische Verpflichtungen ableiten, die gleichzeitig kaufentscheidend sind und planbar bleiben:
- Zertifizierungen erreichen, die für den Vertrieb in bestimmten Regionen erforderlich sind (etwa innerhalb von vier Monaten).
- Kunden-Sicherheitsanfragen beschleunigen, etwa von zwölf auf einen Tag Bearbeitungszeit.
- Neue vertragliche Security-Bedingungen schnell bewerten, sodass Verhandlungen nicht länger als notwendig stecken bleiben.
Wichtig ist dabei: Diese Zusagen lesen sich wie Wachstumsversprechen, die ein Finanz- oder Vertriebsverantwortlicher nachvollziehen kann. Und sie erfordern nicht automatisch ein größeres Security-Budget – häufig reicht es, dieselben Programme stärker auf die gewünschten Ergebnisse auszurichten und transparenter zu berichten.
Transparenz im Reporting: Gegen „Bad News“-Bewertung arbeiten
Wer Sicherheit als strategischen Partner positionieren will, sollte nicht länger darauf warten, dass Security nur dann relevant erscheint, wenn etwas Negatives passiert. Der Rat lautet daher: Security nicht nach Abwesenheit von schlechtem Nachrichtenmaterial bewerten lassen, sondern nach klaren Beiträgen zu den Unternehmenszielen.
Das bedeutet in der Praxis:
- Binden Sie Ihre Berichte an genau die Kennzahlen an, die der Vorstand ohnehin im Blick hat.
- Erstatten Sie transparent Bericht, auch wenn Zahlen unbequem sind.
- Zeigen Sie Fortschritt über Zeit: Verbesserung von Quartal zu Quartal statt „All-in-once“-Status.
Wenn eine strategische CISO konsistent auf diese Weise berichtet, verändert sich die Wahrnehmung im Budgetgespräch. Security wird dann nicht mehr als Kostenstelle gesehen, die „irgendwie notwendig“ ist, sondern als einer der klarsten Wege, um Wachstum zu ermöglichen.
Fazit: Security wird dann Strategie, wenn sie Vertrauen liefert
Der größte Engpass für viele CISOs ist nicht fehlendes Engagement oder mangelnde Qualität im Sicherheitsbetrieb. Der Engpass entsteht dort, wo die Arbeit zwar technisch korrekt ist, aber im Board-Kontext nicht als Business-Outcome sichtbar wird. Eine strategische CISO übersetzt Security in Wachstum, Geschwindigkeit und Vertrauen – und macht Nachweise so verfügbar, dass Kundenentscheidungen nicht warten müssen.
Wenn Sie Security nicht länger als „Absicherung gegen das Schlimmste“, sondern als Lieferant von Kundennutzen positionieren, wird der nächste Schritt im Budgetprozess deutlich: Aus einer wichtigen Rolle wird eine strategische Partnerschaft.
Quelle: https://www.securityweek.com/hired-for-one-job-judged-on-another-the-cisos-real-problem/
